雖然這些在二戰(zhàn)后構(gòu)建垂直型銷售渠道的大型企業(yè)取得了相當(dāng)大成功，但在之后也付出了相當(dāng)慘重的代價。

再次以資生堂為例子，該公司自創(chuàng)立以來已有140年以上的歷史，不過在這期間并未成功塑造任何品牌。由于其主要顧客群體為零售商以及批發(fā)商，因此在產(chǎn)品研發(fā)方面只能聽取這些進(jìn)貨商的意見和要求，比如資生堂公司在聽取了零售商提出的“不斷快速更新和發(fā)布新產(chǎn)品有助于促進(jìn)銷售額增加”的建議后，截止2011年平均每年都會發(fā)售500至600款新產(chǎn)品，2008年甚至推出了100個以上的化妝品品牌，以至于普通消費(fèi)者根本記住不新產(chǎn)品的品牌名稱，比如消費(fèi)者剛剛能夠記住1年前發(fā)售的新產(chǎn)品名稱，馬上又被新發(fā)售的產(chǎn)品取代，這種現(xiàn)象一直持續(xù)至今。

日本日經(jīng)BP公司自2001年起每年都會實(shí)施一次品牌排名調(diào)查，資生堂雖然作為日本國內(nèi)最大的化妝品公司，但是在過去10年期間的消費(fèi)者評價當(dāng)中，從未進(jìn)入過前30名，另一方面，在企業(yè)評價當(dāng)中，則有5次進(jìn)入了前30位，這也說明資生堂的企業(yè)品牌力要高于商品品牌力。

汽車行業(yè)也存在同樣的現(xiàn)象。豐田高端汽車品牌“雷克薩斯”雖然在美國市場獲得了相當(dāng)大的成功，但是在包含歐洲在內(nèi)的其他海外市場的表現(xiàn)則非常平庸，主要原因在于“雷克薩斯”的品牌力與“奧迪”、“奔馳”、“寶馬”三大德系高端汽車品牌存在較大的差距，從全球銷量來看，后3家的總計(jì)銷量占據(jù)了10分之1。豐田汽車社長豐田章男也表示：“雷克薩斯的全球戰(zhàn)略主要以銷售渠道戰(zhàn)略為核心，并未采取任何的品牌戰(zhàn)略�！�

再比如家電行業(yè)，原松下電器產(chǎn)業(yè)（現(xiàn)Panasonic）在日本全國開設(shè)的National品牌連鎖店，最鼎盛時期達(dá)到了2萬家；再比如啤酒行業(yè)的麒麟、朝日以及札幌三大巨頭曾經(jīng)壟斷了日本國內(nèi)的銷售渠道，導(dǎo)致其他同行根本無法立足市場，比如日本寶酒造公司曾在1957年試圖進(jìn)軍啤酒市場，由于銷售渠道的匱乏，最終于1967年退出啤酒市場，轉(zhuǎn)而主攻燒酒市場，而如今在高端啤酒市場穩(wěn)坐榜首的三得利最早也是依靠朝日啤酒的銷售渠道勉強(qiáng)進(jìn)入了啤酒市場，經(jīng)過了長時間的艱難維持以及發(fā)展，才取得了現(xiàn)今的規(guī)模。

而如今，這種垂直型銷售渠道已經(jīng)開始遭到批量銷售店以及超市等新興零售業(yè)的沖擊與破壞，其中最為顯著的就是家電以及啤酒行業(yè)，如此一來，原本與家電以及啤酒制造商簽訂了特約合作關(guān)系的零售店也從這種束縛中解脫，也就是說，例如家電、啤酒這類商品又回歸至B2C的銷售模式，而日本企業(yè)難以洞察消費(fèi)者的心理也讓國外制造商搶占了先機(jī)，比如Dyson公司推出的無葉風(fēng)扇以及Roomba推出的智能掃除機(jī)器人等商品都十分受日本消費(fèi)者的青睞。

從未成功塑造商品品牌的資生堂為了強(qiáng)化市場營銷能力，于2013年4月正式聘用原日本可口可樂公司社長魚谷雅彥擔(dān)任新社長，即便資生堂以往獲得了很大的成功，但是在外界看來，多少還是有些諷刺意味。