北美的汽車銷售形勢大好。但豐田卻要集中原本是分散的北美網(wǎng)點(diǎn)。豐田冒著員工可能大量退職的風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)決實(shí)施這次改革意在何為呢？

位于加利福尼亞州的豐田銷售網(wǎng)點(diǎn)。將轉(zhuǎn)移到德克薩斯州達(dá)拉斯。（攝影：路透社/Aflo）

已經(jīng)接近了雷曼危機(jī)之前的水平——克服了冬季寒流對銷售的打擊，美國的汽車市場如今一片欣欣向榮景象。

美國調(diào)查公司Autodata匯總的2014年1～6月的美國新車銷量同比增加4.3％，為816萬3942輛。這是自雷曼危機(jī)爆發(fā)之前以來，上半年銷量時(shí)隔7年重新超過了800萬輛。

幾乎所有企業(yè)的銷售同比都實(shí)現(xiàn)了增長。其中，豐田2014年上半年（1～6月）的美國新車銷售同比增長5.1％，高于整體平均增幅。似乎已經(jīng)從2008年的雷曼危機(jī)、2009年與2010年的質(zhì)量問題、以及2011年東日本大地震的打擊中恢復(fù)了過來。

然而，在這種大好形勢下，豐田卻要?jiǎng)哟笫中g(shù)。從2014年夏季開始，該公司將要對約4000名北美豐田員工實(shí)施大規(guī)模調(diào)動(dòng)。

至少3分之1員工要辭職

迄今北美豐田的各項(xiàng)職能一直分散于各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。加利福尼亞州主要負(fù)責(zé)銷售，肯塔基州主要負(fù)責(zé)制造、采購和技術(shù)，紐約州主要負(fù)責(zé)公關(guān)和涉外。對此，2013年4月就任北美業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的專務(wù)董事Jim Lentz提出了反對意見，認(rèn)為“北美豐田必須作為統(tǒng)一的公司發(fā)揮職能”，做出了職能向德克薩斯州達(dá)拉斯集中的決定。

Lentz將這次轉(zhuǎn)移視為“北美業(yè)務(wù)50年中最大的轉(zhuǎn)折之一”。其主要目的是加快北美的決策速度，加速推動(dòng)豐田章男社長提出的“地區(qū)自主”。

Lentz說：“數(shù)千人跨州調(diào)動(dòng)一般會(huì)有3分之2的員工請辭。但是，借助邀請德克薩斯的相關(guān)人員來舉辦員工說明會(huì)等挽留措施，估計(jì)會(huì)有3分之2的員工選擇留下�！钡珶o論如何，改革都會(huì)伴隨陣痛，員工的大量辭職無可避免。豐田高管甚至透露說：“要是日本人當(dāng)一把手，就不可能實(shí)施這一改革�！�

既然如此，為何還要推行改革？這源自于豐田的危機(jī)感。

北美業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、專務(wù)董事Jim Lentz。決定集中北美網(wǎng)點(diǎn)（攝影：林 幸一郎）

混合動(dòng)力車“普銳斯”的月銷量同比連續(xù)走低，減速十分明顯。即使扣除款式已近末期的因素，到新款普銳斯上市的2015年底，豐田都必須抵御住其他公司的進(jìn)攻。

盈利主力轎車不僅受到日系企業(yè)，還受到美國福特汽車、韓國現(xiàn)代汽車的追擊。

到目前為止，銷售的信息還是沒能快速反饋給開發(fā)和制造一線，豐田提倡的“制造更好的汽車”并未實(shí)現(xiàn)。Lentz說：“雖然遠(yuǎn)距離也可用電話等方式溝通，但畢竟與在同一場所并肩作戰(zhàn)是不一樣的。通過集中網(wǎng)點(diǎn)，銷售人員可以更了解制造的辛苦，反之亦然�！�

Lentz的目標(biāo)之一是通過整合制造和銷售，加強(qiáng)各部門之間的合作，盡快使市場動(dòng)向反饋到開發(fā)和制造之中。豐田一直在推進(jìn)生產(chǎn)的本地化，隨著開發(fā)本地化的進(jìn)展，合作將變得更加重要。主力轎車“凱美瑞”就是一個(gè)典型。

2014年秋季投放市場的凱美瑞改良款式不同于以往的小幅改進(jìn)。外板8成以上的面積進(jìn)行了改進(jìn)，外觀也做了大幅調(diào)整，接近于全面改型。

推進(jìn)改型的是來自銷售現(xiàn)場的危機(jī)感。凱美瑞在市場上具有壓倒性的地位，不只是北美，還是豐田在全球的盈利主角，但是，市場的風(fēng)向出現(xiàn)了變化的預(yù)兆。